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战略规划的常用分析工具

点击次数:256 次  更新时间:2020-05-17

战略规划的常用分析工具

一、     PEST分析模型

PEST分析模型是一种宏观经济环境分析工具,通过对P政治(politics)、E经济(economy)、S社会(society)和T技术(technology)这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。来解读和分析企业集团所处的背景和面临的状况。综合预测未来宏观环境形势。

 1、政治环境主要包括政治制度与体制,政局,政府的态度等;法律环境主要包括政府制定的法律、法规。其主要影响因素包括:①企业和政府之间的关系。②环境保护法。③外交状况。④产业政策。⑤专利法。⑥政府财政支出。⑦政府换届。⑧政府预算。⑨政府其他法规。对企业战略有重要意义的政治和法律变量有:①政府管制。②特种关税。③专利数量。④政府采购规模和政策。⑤进出口限制。⑥税法的修改。⑦专利法的修改。⑧劳动保护法的修改。⑨公司法和合同法的修改。⑩财政与货币政策。

 2、经济环境主要包括以下要素:是指一个国家的经济制度、经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等。企业应重视的经济变量如下: = 1 \* GB3 经济形态。

 = 2 \* GB3 可支配收入水平。 = 3 \* GB3 利率规模经济。 = 4 \* GB2 就业状况。 = 5 \* GB3 居民消费倾向。 = 6 \* GB3 劳动生产率水平。 = 7 \* GB3 股票市场趋势。 = 8 \* GB3 地区之间的收入和消费习惯差别。 = 9 \* GB3 通货膨胀率。 = 10 \* GB3 货币政策等。

3、社会环境:是指组织所在社会中成员的民族特征、文化传统、价值观念、宗教信仰、教育水平以及风俗习惯等因素。构成社会环境的要素包括人口规模、年龄结构、种族结构、收入分布、消费结构和水平、人口流动性等。其中人口规模直接影响着一个国家或地区市场的容量,年龄结构则决定消费品的种类及推广方式。值得企业注意的社会文化因素如下 = 1 \* GB3 企业或行业的特殊利益集团。 = 2 \* GB3 对政府的信任程度。 = 3 \* GB3 对退休的态度。 = 4 \* GB3 社会责任感。 = 5 \* GB3 购买习惯。 = 6 \* GB3 对售后服务的态度。 = 7 \* GB3 生活方式。 = 8 \* GB3 公众道德观念。 = 9 \* GB3 对环境污染的态度。 = 10 \* GB3 收入差距等。

   4、技术环境:包括发明,与企业市场有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用背景等。应关注科技对产品及服务的成本和质量影响;科技对分销渠道的影响;科技对沟通渠道的影响;科技对产品和服务的创新等。

二、波特价值链分析模型:

由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔波特提出的"价值链分析法",把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动。基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等。

基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。不同的企业参与的价值活动中,并不是每个环节都创造价值,实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值,这些真正创造价值的经营活动,就是价值链上的"战略环节"。企业要保持的竞争优势,实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。运用价值链的分析方法来确定核心竞争力,就是要求企业密切关注组织的资源状态,要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力,以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整,也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。

价值链分析是判断企业各种经营活动的价值产出状况的分析工具,通过价值链分析,寻找各种活动的价值产出大小,为企业提升竞争力指明方向,是对竞争优势的一种系统研究工具。

三、波特“五力”模型:

波特“五力”模型是一种行业竞争态势的分析工具,通过对各行业进入壁垒、替代品威胁、买方议价能力、卖方议价能力以及现存竞争者之间的竞争进行分析,判断企业在市场上面临的竞争环境。通过对一个产业盈利能力和吸引力的静态断面扫描,说明该产业中的企业平均具有的盈利空间。是一个产业形势的衡量指标,而非企业能力的衡量指标。

1、供应商议价能力:供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力,来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素,当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时,供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。

2、购买者的议价能力:购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力,来影响行业中现有企业的盈利能力。

3、新进入者的威胁:新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时,将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地,这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争,最终导致行业中现有企业盈利水平降低,严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素:进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。

4、替代品的威胁:两个处于不同行业中的企业,可能会由于所生产的产品是互为替代品,从而在它们之间产生相互竞争行为,这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。总之,替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低,其所能产生的竞争压力就强。

5、同业竞争者的竞争程度:大部分行业中的企业,相互之间的利益都是紧密联系在一起的,作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略,其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势,所以,在实施中就必然会产生冲突与对抗现象,这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面,其竞争强度与许多因素有关。

四、SWOT分析模型:

所谓SWOT分析,即基于内外部竞争环境和竞争条件下的态势分析,就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部的机会和威胁等,通过调查列举出来,并依照矩阵形式排列,然后用系统分析的思想,把各种因素相互匹配起来加以分析,从中得出一系列相应的结论,而结论通常带有一定的决策性。运用这种方法,可以对研究对象所处的情景进行全面、系统、准确的研究,从而根据研究结果制定相应的发展战略、计划以及对策等。

SWOT分析方法中:S (strengths)是优势、W weaknesses)是劣势,O opportunities)是机会、T threats)是威胁。按照企业竞争战略的完整概念,战略应是一个企业能够做的(即组织的强项和弱项)和可能做的(即环境的机会和威胁)之间的有机组合。主要分析内容包括:

1、优势与劣势分析(SW):主要用来分析内部条件。由于企业是一个整体,并且由于竞争优势来源的广泛性,所以,在做优劣势分析时必须从整个价值链的每个环节上,将企业与竞争对手做详细的对比。如产品是否新颖,制造工艺是否复杂,销售渠道是否畅通,以及价格是否具有竞争性等。如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功要素,那么,该企业的综合竞争优势也许就强一些。需要指出的是,衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势,只能站在现有潜在用户角度上,而不是站在企业的角度上。

2、机会与威胁分析(OT):主要用来分析外部条件。比如当前社会上流行的盗版威胁:盗版替代品限定了公司产品的最高价,替代品对公司不仅有威胁,可能也带来机会。企业必须分析,替代品给公司的产品或服务带来的是灭顶之灾呢,还是提供了更高的利润或价值;购买者转而购买替代品的转移成本;公司可以采取什么措施来降低成本或增加附加值来降低消费者购买盗版替代品的风险。

五、波士顿矩阵分析模型:

又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。是现有业务竞争策略选择的一种工具,通过对企业各业务市场上的实力和所在市场的吸引力进行评估,从而制定相应的竞争策略,如积极的进攻策略、稳妥的收获策略等。

波士顿矩阵认为一般决定产品结构的基本因素有两个:即市场引力与企业实力。

1、市场引力包括整个市场的销售量(额)增长率、竞争对手强弱及利润高低等。其中最主要的是反映市场引力的综合指标——销售增长率,这是决定企业产品结构是否合理的外在因素。

2、企业实力包括市场占有率,技术、设备、资金利用能力等,其中市场占有率是决定企业产品结构的内在要素,它直接显示出企业竞争实力。销售增长率与市场占有率既相互影响,又互为条件:市场引力大,市场占有高,可以显示产品发展的良好前景,企业也具备相应的适应能力,实力较强;如果仅有市场引力大,而没有相应的高市场占有率,则说明企业尚无足够实力,则该种产品也无法顺利发展。相反,企业实力强,而市场引力小的产品也预示了该产品的市场前景不佳。

通过以上两个因素相互作用,会出现四种不同性质的产品类型,形成不同的产品发展前景:

①销售增长率和市场占有率双高的产品群(明星类产品);

②销售增长率和市场占有率双低的产品群(瘦狗类产品);

③销售增长率高、市场占有率低的产品群(问题类产品);

④销售增长率低、市场占有率高的产品群(金牛类产品)。

六、麦肯锡矩阵分析模型:

麦肯锡矩阵(McKinsey Matrix)是对公司的战略事业单元进行业务组合分析的一个管理模型。 它亦被称作为: GE矩阵GE Matrix)、业务评估矩阵(Business Assessment Array)以及GE业务荧屏(GE Business Screen)。

 1、业务组合Business Portfolio)即大公司赖以依存的各战略事业单元的组合。 所谓最佳业务组合(Optimal Business Portfolio),就是指公司内的业务组合最具优势开拓最有吸引力的产业或市场。

2、战略市场单元(Strategic Business Unit,简称SBU),既可以指一家完全独立的中型企业,也可以是一家大公司或集团内的一个事业部门, 只要这个部门能够独立规划自己的经营战略、有独立的经营目标,就可以被视为一个战略事业单元。

     麦肯锡矩阵通过对现有业务组合进行分析,对不同事业单元的增资或减资策略做出决策。当公司采取成长战略时,通过业务组合分析,对新增事业单元做出决策。通过业务组合分析,对事业单元的保留或裁除做出决策。

七、麦肯锡三层面理论:

麦肯锡三层面理论是企业构建业务体系的一种工具。它认为健康的企业增长要综合平衡管理企业的三个层面的业务:第一层面是守卫和拓展核心业务,第二层面是建立即将涌现增长动力的业务,第三层面是创造有生命力的未来业务。

对于企业来说要成功的进行三层面的增长,一个宏伟的远景目标加上有效结合长、中、短三个时间层面的发展战略规划是企业增长的关键。

1、首先:企业必须对三个发展层面进行均衡管理,对于不同层面的业务应该采用不同的战略与管理。第一层面是公司当前的核心业务,这一业务实实在在地为公司带来大部分的营业收入、利润和现金流,并且公司在这一业务中所培育的经验和技能可以现金流,并且公司在这一业务中所培育的经验和技能可以长业务,这种业务已经经历了最初的经营概念和经营模式的探索,基本确立了经营概念和经营模式,并且具有高成长性,已经产生了收入或利润,而且公司也期望在不久的将来第二层面的业务也会像第一层面的业务那样带来盈利。第三层面是处于探索阶段的未来业务,它们不仅是领导人的一些想法,而且是具有实质性运作或投资的一些小的项目,这些项目在将来有的能发展成为第二层面的业务,甚至成为第一层面业务。

2)对于寻求发展的企业来说要成功的启动三层面的增长必须首先取得增长的资格。所谓增长的资格第一要以优良的运营业绩力图成为领先市场的强竞争力企业。这样为建立增长的基础提供必要的资源保证的同时使管理者能领导并有足够的财务和相关能力支持增长。第二要剥离对企业未来无关紧要的业务,将关注的重心放在企业现在和企业未来无关紧要的业务,将关注的重心放在企业现在和第三是使投资者确信增长举措是好的投资,这样在投资者的支持下可以确保足够的资金以实现增长。

3)企业希望增长必须做出增长的决心。由高层主管做出增长的承诺,统一领导层对于增长的认识,选出能够领导增长并且具有相关能力的关键管理人员。提出更高的目标对于做出增长的决心也很重要,这样可以推动员工采用新思维,也使得企业活动和投入要有重点。做出增长的决心必须要去除组织结构中的障碍,确保企业文化、个人偏见、管理系统和激励机制不会对启动增长产生负面影响。

4)要启动增长就一定要为增长建立起能力平台,取得增长的动力。因为持续增长是一个能力的吐旧纳新、使业务阶梯式上升的演进过程,获得成功增长的企业往往需要组合所需的能力,以良好的状态战胜竞争对手。它们还应该能迅速判断在已有的能力中哪些是新的能力平台所需要的,它们还能用切实的、一步一步的努力和脚踏实地的工作获取尚没有的能力,以充实能力平台。成功的企业的能力平台随不同层面业务的不同而不同,并能在增长阶梯的每一步,都能在原有基础上进行充实,以形成竞争者难以模仿的能力。

5)企业三层面的可持续发展还要求有一种独特的企业文化,要针对长、中、短三个时间层面不同的发展战略用不同的方式对长、中、短三个时间层面的业务、人才和业绩进行系统管理。


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